Téma týdne

Vyrábět levně není strategie

Strategie, která žene jednu firmu dopředu, může druhou dusit a naopak. Neopisujme od ostatních, ale pokusme se poznat vývoj a pochopit příčiny a myšlenky tak, abychom se nemuseli jen nechat unášet aktuálními trendy. Motivovat nás může i to, že technický vývoj přinesl v poslední době řadu nových nástrojů, které nabízejí široké možnosti.

Vyrábět levně není strategie
Vyrábět levně není strategie

Pro úspěšný rozjezd nového projektu nebo firmy je zásadní dobře promyšlený plán a strategie. Pokud jde o výrobu produktů, je třeba nejprve si zodpovědět několik hlavních otázek. Je lepší najmout si vlastní lidi, nebo najít dodavatele? Bude se obrábět, odlévat, nebo snad tisknout? Vyrobí se naráz velká dávka, nebo dojde k zadání výroby, až když přijde objednávka? Odpověďmi by si člověk měl být zatraceně jistý, protože zásadně ovlivní kvalitu, cenu a rychlost dodání výrobku na trh, tedy jeho klíčové vlastnosti. Rozhodování je o to těžší, že neexistuje jedna univerzální správná odpověď.

Základy teorie výroby byly položeny na přelomu 19. a 20. století. Za otce zakladatele je považován Frederick Winslow Taylor, který jako první začal k výrobě přistupovat vědecky – měřením a následnou optimalizací všech částí výroby a rozdělením práce na dílčí úkony. Při dodržování svých nových postupů vyžaduje od kolegů tvrdou kázeň. V této době se průmysl rychle rozvíjí, trh není nasycený a ve velkém polyká výrobky všeho druhu. Tehdejší továrníci v čele s Henry Fordem tak zpravidla nemají problém prodat veškerou svoji produkci. Ať už vyrobí sto nebo tisíc automobilů, pro všechny najdou zákazníka. Svoji výrobu proto organizují tak, aby co nejvíce zvýšili její účinnost.

Současně není problém najmout dostatečný počet pracovníků – technický pokrok průmyslové revoluce uvolnil velké množství nekvalifikovaných dělníků ze zemědělství. Výrobní proces rozdělují na řadu jednoduchých úkonů, přičemž dělníci se specializují jen na několik z nich, které opakují dokola celý den. Pro práci jim tak stačí jen základní znalosti a bývalí oráči se na novou funkci dají snadno zaučit. K takovémuto rozdělení práce je nutná výroba ve velkých dávkách a standardizování i samotného výrobku. Slavný Ford model T jste mohli mít v jakékoli barvě, pokud to byla černá. Tento přístup k výrobě dosahuje vrcholu za druhé světové války, kdy jsou celá národní hospodářství přenastavena za účelem maximalizace produkce.

Fordismem a taylorismem se inspiruje i Tomáš Baťa, sám ale systém originálně rozvíjí a doplňuje ho ještě dlouhou dobu o revoluční prvky. Učící se společnost, samosprávná oddělení a chápání zaměstnanců jako spolupodnikatelů jsou principy, na kterých Baťa zakládá svůj unikátní systém řízení a který mu umožňuje vybudovat jeden z nejvýznamnějších podniků české historie v do té doby chudém zemědělském kraji.

S koncem války přichází nový problém – přebytečné výrobní kapacity není k čemu využít a naopak v rozbombardovaných státech chybí peníze na obnovu. Postupně se nacházejí cesty, jak z toho ven, v Evropě se realizuje Marshallův plán a ekonomika se zvolna rozbíhá, bývalá zbrojní výroba se převádí na civilní programy. U nás takto mimo jiné vzniká na základech továrny na dělostřelecké časovače hodinářská legenda Prim.

Na rozjezd velkého podniku, například automobilky, potřebujete v této době investovat miliardy do výrobního zařízení a rozpracované výroby ještě před tím, než začnete prodávat. V Japonsku postupně vyvíjejí vlastní výrobní koncept. V zemi zničené válkou tyto zdroje chybí, proto staví výrobu na strategii minima investic. Svůj logistický systém navrhují okolo myšlenky „just in time“ – „vyrábět pouze co je potřeba, když je to potřeba a v množství, které je potřeba“. S japonskou precizností vyhledávají a odstraňují zdroje plýtvání, vyrábějí v co nejmenších dávkách, tak aby snížili rozpracovanou výrobu, a tím i peníze v ní uložené. Usilovně bojují se zmetkovitostí, která spotřebovává nejenom náklady na opravu neshodného dílu, ale vynucuje si i zvýšení zásob na pokrytí výpadku v dodávkách za zmetek. Pro tento systém se později vžil název štíhlá
(takzvaná lean) výroba, případně Toyota Production System podle podniku, kde koncept nejvíce rozvinuli. I přes to, že se „leanaři“ proti Fordovi zpravidla ostře vymezují, ve své podstatě navazují na jeho strategii zvyšování účinnosti výroby, jen ji aplikují na mnohem pomaleji rostoucí trh.

Na konci 20. století vrcholí soutěž firem v efektivnosti. Většina z nich už přistoupila k nejzazšímu kroku – přesunu výroby do Číny nebo jiného státu s levnou pracovní silou. Firmy ve východním bloku, kde ve stejné době probíhá transformace z ekonomiky řízené státem na tržní ekonomiku, jsou ještě pod větším tlakem. Musí se během krátké doby přizpůsobit západním standardům kvality a zvyklostem nových trhů. Podniky jsou neúspěšně privatizovány a často končí v konkurzu. V této době se šíří ideál práce v kanceláři. O odborné školy není příliš zájem, ty ruší nákladné praktické výuky v dílnách a transformují se na populárnější technická lycea. Přijímají se strategie, které mají skrze lepší dostupnost studia zvyšovat vzdělanost obyvatelstva. Tyto strategie se zpravidla naplňují nejsnazší cestou – snížením vstupních požadavků a celkové náročnosti.

Kruh se postupně uzavírá. Nevýhody postupně převažují nad výhodami a výroba v Číně se ukazuje jako ne až tak vhodná. V moderní propojené době se situace na trhu mění velmi rychle, s výrobou v Asii a tím i několikaměsíční dopravou je ale skoro nemožné včas reagovat. Když už se podaří dodat výrobek na trh, je skoro současně uvedena i jeho čínská (výrazně levnější) kopie.

Konstruktéři a designéři, odtržení od kontaktu s výrobou, ztrácejí schopnost inovovat, čemuž nejsou schopny zabránit ani štědré inovační dotace rozdělované evropskými byrokraty. Náklady, které se měly uspořit outsourcingem, se často rozpustí na řešení problémů vyplývajících z nízké kvality dodaných výrobků, někdy i etických problémů spojených s výrobou. Zákazníci neradi slyší, když čínský dodavatel musí nainstalovat sítě okolo oken, aby z nich dělníci pod tíhou drsných pracovních podmínek neskákali. (Tento příběh se pojí se společností Foxconn coby dvorního dodavatele Applu.)

Na přelomu století začínají stagnující ztučnělé kapříky, odmítající se změnit, z trhu vytlačovat firmy, které chápou, že strategie výroby by měla jít hlouběji a neomezovat se na cíl vyrábět stále levněji a levněji. Firmy s pružnou organizací a schopností inovovat zkoušejí uplatnit originální strategie, které by jim umožnily v nových podmínkách fungovat lépe. Kupříkladu Dell, jedna z největších počítačových společností, postavila svoji strategii na konceptu „assemble to order“. Nedrží na skladě hotové počítače, ale pouze jejich komponenty, které sestavuje až podle konkrétní konfigurace objednané zákazníkem. Má tak výrazně nižší skladové zásoby, a tím i ztráty způsobené poklesem hodnoty zásob. Cena počítačových součástek totiž klesá extrémně rychle.

Zara, španělská oděvní společnost, jde proti proudu a zachovává výrobu velké části svých výrobků v Evropě. Jejich strategie je jasná: počkat na nové kolekce konkurence, okopírovat nejúspěšnější modely a ještě včas je dodat na trh. V jiných oblastech se stírá hranice mezi firmou, jejími zaměstnanci a zákazníkem. Se službami jako Kickstarter nebo Quirky se může kdokoli zapojit do vývoje nového produktu. S Airbnb nebo Uberem se můžete stát hoteliérem nebo taxikářem. Pokud chcete, tak třeba jen na jeden den.

V roce 2008 přichází celosvětová krize, proces transformace se zrychluje. General Motors a další velké zkostnatělé společnosti vyrábějí velmi efektivně produkty, o které ale nikdo nestojí. Ti z nich, kteří si stihnou uvědomit svůj problém, se snaží nakupovat nápady od začínajících podnikatelů a jejich startupů. Toyota podporuje schopnost inovovat částečným návratem lidí přímo do montážních linek namísto robotů. Úmyslně volí náročnější (a dražší) cestu tak, aby u nových kolegů vytvořili vztah k materiálu.

Copenhagen Suborbitals, neziskovka sdružující amatéry snažící se svými prostředky dostat člověka na hranici vesmíru – krásný příklad dnešní doby. Cena výrobních prostředků, strojů a nástrojů klesla natolik, že si je může dovolit každý. Toužíte se odmalička stát raketovým inženýrem nebo kosmonautem? Nečekejte, až si vás všimne některá z vesmírných agentur, založte si s kamarády vlastní! Další příklad nabízí GE, mimo jiné největší světový výrobce leteckých motorů, který vypsal v roce 2013 soutěž konstruktérů v navržení jednoho z dílů motoru tak, aby se dal dobře vyrobit 3D tiskem a zároveň co nejvíce redukoval hmotnost. Vítězi, do té doby neznámému Indonésanovi s čistou nulovou zkušeností v leteckém průmyslu, se podařilo snížit hmotnost dílu o 84 %.

Těžko uvěřit, ale v roce 2016 se může dařit i řemeslníkům. Samozřejmě hlavně těm, kteří jsou stejně obratní se svými nástroji jako s internetem a sociálními médii. Dřív byl okruh jejich zákazníků omezen okruhem okolí jejich dílny, s rozvojem internetu a elektronických plateb je jeho trhem celý svět. Příkladem může být Roman Tlustý. Kdo by to byl řekl, že se v naší digitální době může dařit brašnářům? K řemeslu a výrobě se intuitivně obracejí i mladí lidé. Vstupují do oboru sice s nižšími odbornými znalostmi, zato se na samotnou tvorbu dívají z jiného úhlu a hledají hlubší smysl výroby. Ideálem často není dokonalý kus, ale výrobek, který má zajímavý příběh.

Jaký bude další vývoj, nikdo neví, i přes to ale analytici chrlí předpověď za předpovědí. S dostatečnou jistotou můžeme snad říct, že budeme vyrábět víc, levněji a přesněji. Zdá se, že bude pokračovat propojování výroby s dalšími obory, především s informačními technologiemi, a vývoj bude dále nabývat na rychlosti, změny budou přicházet rychleji. Jedinou zaručenou strategií, jak se v tomto prostředí neztratit, je zachovat si kritický pohled a zůstat otevřený změnám.

Text: Radek Pucholt, ilustrace: Barbora Tögel